[경제·경영] 세상의 수요를 미리 알아챈 사람들, 디맨드 Demand

[경제·경영] 세상의 수요를 미리 알아챈 사람들, 디맨드 Demand

[경제·경영] 세상의 수요를 미리 알아챈 사람들, 디맨드 Demand

 

• 책 제목 : 디맨드 DEMAND
• 저자 : 에이드리언 슬라이워츠키
• 분야 : 경제/경영
• 출판사 : 다산북스

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디맨드

『디맨드』는 피터 드러커, 잭 웰치 등 경영 구루와 함께 미국 경제전문지 <인더스트리 위크>가 선정한 '가장 영향력 있는 경영 사상가 6인'에 이름을 올린 에이드리언 슬라이워츠키가 <수익지대>, <가치 이동>, <업사이드> 등 자신의 전작들의 교훈을 집대성한 것이다. '수요'를 만드는 비밀에 관한 이 책은 수요를 창조하는 데 있어 리더와 조직이 실천해야 할 '성공적인 수요 창출 비결 6가지'를 제시한다. 매력, 고충지도, 배경스토리, 방아쇠, 궤도, 다변화가 그것이다. 더불어 수요를 발견하는 가장 큰 기회이자 재료는 '과학적 발견'에 있다는 것을 강조한다.

저자

에이드리언 슬라이워츠키, 칼 웨버

출판

다산북스

출판일

2012.03.20

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올해 나의 부킷리스트 중 한 권이었던 「디맨드」. 부자들의 독서법 추천 도서 목록에 있던 책이었는데, 학교 도서관에서 발견하여 대출받아 읽게 되었다.

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학교에서 경제과목을 배우게 되면, 가장 먼저 수요와 공급에 대해 배우게 된다. 수요와 공급 없이는 시장의 원리를 이해할 수 없기 때문이다. 수요와 공급의 개념을 배운 뒤, 가격이 어떻게 형성이 되는지 수요나 공급이 줄어들거나 늘어날 경우 어떻게 되는지 등을 배우게 된다.

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그러나 정작 수요를 어떻게 창출해야 하는지에 대해서는 배우지 않는다. 학창 시절의 나는 나름 수업을 열심히 듣고, 시험공부를 열심히 했던 학생이었다. 시험이 내게 묻는 것은 주어진 경제적 상황이 수요 및 공급의 증가/감소 상황인지를 판단하여 시장 가격을 예측하는 것이었다.

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돈을 벌기 위한 방법은 매우 다양하다. 내가 공급자라고 가정했을 때, 내가 공급하는 물품의 수요가 크게 변하지 않는다면(ex. 생필품) 공급을 줄여 가격을 높이면 된다. 또는 공급을 늘려 가격을 떨어뜨리되, 많이 파는 방법도 있다. 이렇듯 공급자 입장에서 공급을 조절하기에는 물품의 수요 변화도 고려해야 한다.

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하지만 공급이 아니라 수요를 늘린다면? 훨씬 더 적은 변수를 고민하며 돈을 벌 수 있다. 이는 곧 성공확률이 훨씬 높아짐을 의미한. 정말 인상깊게 읽었던 자청의 「역행자」를 비롯하여 세이노, 신사임당 등 부자들의 책을 많이 읽었는데, 모두 공통점이 있었다. 성공확률이 100% 일 수는 없지만, (아주 조금이라도) 성공확률이 보다 높은 것에 도전한다는 것이다.

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그러한 맥락에서 「디맨드 demand」는 내게 수요와 공급을 조금은 다른 시야에서 볼 수 있도록 만들어주었고, 성공한 기업들이 그리고 수요창조자들이 어떻게 수요를 창출해낼 수 있었는지를 알려준다.

 

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수요창조자들이 수요를 창조하는 방법

 

수요창조자들이 수요를 창조하는 과정은 크게 6가지로 구성되어 있다.

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1. 매력적인 제품을 만든다. Magnetic
2. 고객의 고충지도를 바로 잡는다. Hassle Map
3. 완벽한 배경스토리를 창조한다. Backstory
4. 결정적인 방아쇠를 찾는다. Trigger
5. 가파른 '궤도'를 구축한다. Trajectory
6. 평균화하지 않는다. Variation

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서문에서 6가지 과정을 소개한 뒤 각 단계별 사례를 들어 설명하는 방식으로 책 내용이 전개되고 있다.

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① 매력 Magnetic

매력은 뛰어난 기능성을 강렬하고 감성적인 매력과 결합시켜 강력한 수요의 흐름을 창출할 수 있는 특성을 의미한다.

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M = F X E

매력 = 기능성 X 감성적 어필

집카 zipcar

미국의 공유렌트카 ZipCar의 경우 자동차 대여 사업의 불안정성 문제를 카 쉐어링, 지역집중 및 즉각적이고 밀도 있는 대응으로 해결하였다. 뛰어난 접근성에 더해 차를 소유함으로써의 비용적인 부담이나 환경적 부담을 함께 덜어 (친환경) 매력을 극대화한 것이다.

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② 고충지도 Hassle Map

고충은 소비자들의 관점에서는 골칫거리, 실망스러움, 불편한 것들이지만 수요창조자의 관점에서는 '기회'이다. 고충은 현실화되지 않은 잠재적 수요로 다가갈 수 있는 첫 실마리이자 가장 먼저 빛을 발하는 신호이기 때문이다. 모든 곳에 존재하지만, 그것을 알아내는 시각과 바로잡겠다는 집요함·창의력을 가진 사람은 흔치 않다.

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③ 배경스토리 Backstory

배경스토리란 제품 그 자체가 아니라 그 너머의 무언가로 제품을 매력적으로 만드는 요소이다. 제품 그 외의 인프라, 디자인 등의 요소들을 의미한다.

기술 자체가 수요를 이끌어내지 않는다. 아무리 기술적으로 뛰어나다고 해도, 이것이 바로 수요 및 구매로 이어지지 않는다는 것이다. 이는 아마존의 킨들과 소니의 리브리를 통해 알 수 있다.

 

아마존 킨들

지금은 아이패드가 보편화되었지만, 아이패드 등장 이전 한때 이북리더기가 뜨거운 관심사로 떠올랐다. 뛰어난 기술 자체가 수요를 이끌어내지는 않는다는 것을 소니의 리브리와 아마존의 킨들을 통해 알 수 있다. 소니의 리브라가 아마존의 킨들보다 기술적으로 우위에 있었음에도 불구하고, 아마존의 킨들은 연결성을 비롯한 인프라(배경스토리)에도 집중하였다. 이는 곧 큰 수요의 차이를 야기하였다.

 

④ 방아쇠 Trigger

방아쇠는 곧 제품에 대한 인지와 관심을 구입으로 전환시키는 요소이다. 의외로 사람들의 구매의사는 관성, 나태와 습관, 무관심에 의해 크게 영향을 받는다.

결정적인 방아쇠는 기업마다 다르다. 넷플릭스 Netflix의 방아쇠는 배달 속도였고, 네스프레소의 방아쇠는 체험이었다. 두 기업 모두 많은 것들을 시도해보고 어떤 일이 일어나는지 관찰하며 방아쇠를 찾고자 지속적으로 노력하였다.

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⑤ 궤도 Trajectory

궤도는 제품의 매력적인 성격이 시간에 따라 향상되는 속도로, 지속적으로 품질을 향상시키는 것을 의미한다.

출시와 동시에 지속적으로 개선을 위한 상승궤도를 준비해야한다. 완벽한 샌드위치를 찾기 위해 노력했던 프레타망제와 "모든 것에 부족함이 없는 것이 정말로 충분한 것"임을 알고 이를 구현하기 위해 노력했던 TFA(Teach for America)가 그랬던 것처럼.

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⑥ 다변화 Variation

다변화는 서로 다른 유형의 고객들이 겪는 서로 다른 고충지도이다. 고객의 니즈, 선호, 행동에서의 차이를 존중하고 대응하는 기술로 개별 고객의 다양한 니즈에 정확히 맞는 제품을 제공하기 위해 비용효과적인 방법을 개발하는 것이다.

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평균 고객이라는 개념은 과잉, 부족, 부정확성을 내포하고 있다. 수요의 다변화에 초점을 맞추어 고객이 독립적 개인으로서 무엇을 느끼고 경험하며 원하는지를 파악해야 한다.

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「트렌드코리아 2023」에서는 2023 트렌드 중 가장 중요한 요소로 Redistribution of the Average 평균 실종을 꼽았다. '개개인성'이 중요시되며 평균의 의미가 흔들리게 된다는 것이다. 책 「디맨드 demand」에서의 다변화는 이러한 평균 실종과 일맥상통한다. 앞으로 다변화는 시장에서 더욱 중요한 요소가 될 것이다.

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제멜바이스 반사 Semmelweise Reflex 

 

이그나츠 제멜바이스는 독일 출신의 헝가리 의사이자 과학자이다. 제멜바이스는 산부인과에서 분만을 받은 산모의 사망률이 산파에 의해 분만을 받은 산모의 사망률보다 높은 사례를 분석하여, 산부인과의가 분만을 돕기 전 염소 처리된 용액으로 손을 깨끗하게 세척해야 한다고 주장하였다.

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이 주장은 당시 의학계에 큰 논쟁을 가져왔고, 이러한 발견은 오히려 제멜바이스를 죽음으로 몰아넣었다. 제멜바이스의 주장을 인정하는 것은 곧 의사들의 과실로 산모들이 사망했다는 것을 인정하는 것이기 때문이다. 제멜바이스 반사(Semmelweise Reflex)는 이와 같이 시대의 관념과 정반대의 진실이 제공되었을 때, 이를 의도적으로 부정하는 현상을 의미한다.

 

제멜바이스 반사

제멜바이스의 데이터는 그 자체로 상황을 개선시키지 못하였다. To see is to believe. 나는 내가 본 것을 믿는다는 표현이지만, 제멜바이스 사례를 통해 우리는 알 수 있다. 우리는 우리가 믿는대로 본다는 것을.

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때문에 수요를 창조하기 위해서 우리는 실패한 프로젝트에 대해 '사후분석'을 하기보다 프로젝트 시작 전 '사전분석'을 시도해야한다. 어떤 일이 이미 일어났다고 가정하고 결과를 예측하는 예기적 사후과정 Prospective hindsight이 필요한 것이다.

 

주사위를 굴리고 기적을 바라지 말아야한다. 대신에, 성공 확률이 진짜로 얼마인지 규명하는 용기를 길러야 한다. 그리고 그 확률을 높이기 위해 필요한 모든 일을 해야 한다. 

 

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책 「디맨드 demand」를 통해 어떻게 기업 또는 개인이 수요를 창조해왔는지 알 수 있었다. 그들은 위를 쳐다보지 않고 거울을 들여다보고 있었다.

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우리가 잘 알고 있는 넷플릭스·아마존과 같은 기업들을 사례로 수요 창조 방법을 전달하는 것이 상당히 재미있었고, 시장 원리를 보다 융통성 있게 바라볼 수 있도록 도와준 책 「디맨드」.